Sita N. Pujianto
- PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam Bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan yang berkesinambungan. Pada Wikipedia diistilahkan sebagai perbaikan berkelanjutan (Continuous improvement). Istilah itu mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, dan melibatkan biaya dalam jumlah tidak seberapa. Kaizen (改善) terdiri dari dua kanji yakni 改 (kai) artinya 改める perubahan dan 善 (zen) artinya 良い (yoi) kebaikan. Dalam bahasa china disebut gaishan (改善) , gai (改)artinya perubahan atau tindakan perbaikan shan (善)artinya baik atau keuntungan.
Konsep kaizen sangat penting untuk menjelaskan perbedaan antara pandangan Jepang dan pandangan Barat terhadap manajemen. Perbedaan yang paling penting antara konsep manajemen Jepang dan Barat adalah Kaizen Jepang dan cara berpikirnya yang berorientasi pada proses sedangkan cara berpikir Barat tentang pembaharuan yang berorientasi pada hasil (Imai, 1998: 11).
Filsafat kaizen menganggap bahwa cara hidup kita seperti kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya terfokus pada upaya perbaikan terus menerus. Perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan beransur. Kebalikan dari inovasi, yang dipakai dalam manajemen barat umumnya dan merupakan perubahaan besar-besaran melalui terobosan teknologi, konsep manajemen, atau teknik produksi mutakhir. Kaizen tidak bersifat dramatis dan proses kaizen diterapkan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan beransur yang memberikan imbalan hasil dalam jangka panjang. Jadi kaizen merupakan pendekatan dengan risiko rendah (Handayani, 2005: 5)
Penulis tertarik dengan filosofi Kaizen karena orientasinya pada proses di mana suatu perusahaan menunjang dan menghargai karyawannya dari proses yang dilakukan demi penyempurnaan. Hal ini tentu saja tidak sama dengan manajemen Barat yang berorientasi pada hasil. Penulis yang saat ini masih aktif bekerja di BINUS University menganggap filosofi kaizen terasa pada penerapan Budaya Mutu di sana. Budaya Mutu yang terdiri dari lima komponen itu menjadi acuan dalam kehidupan berorganisasi di BINUS University sampai pada perkembangannya.
Dari lima komponen Budaya Mutu yakni Trust in God, Countinous Improvement, Sense of Closure, benchmarking dan Sense of Belonging, Penulis melihat Budaya Mutu yang kedua yaitu Countinous Improvement kaitannya dengan implementasi ISO yang memiliki korelasi dengan semangat kaizen. Selain mencari “benang merah” atau korelasitas antara Countinous Improvement (Budaya Mutu BINUS University) dan kaizen, penulis juga ingin memaparkan friksi-friksi yang mungkin terjadi dalam penerapannya.
1.2 Segmentasi Kaizen
Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000), kaizen dibagi menjadi tiga segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan :
- Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah logistic dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.
- Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok Jinshu Kanshi （人種監視）untuk manajemen sukarela menggunakan alat statistic untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar atau prosedur baru.
- kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.
Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting dan merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa tidak ada satu hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan (Takizakigroup: 2000). Kaizen merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan utnuk berbuat baik lagi. Kaizen dapat dimulai dengan menyadari bahwa setiap perusahaan mempunyai masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan membentuk kebudayaan perusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan masalahnya dengan bebas (Imai, 1998: Xviii).
1.2.1 Perbedaan Kaizen dan Inovasi
Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses. Hal ini berlawanan dengan manajemen Barat yang menilai performa karyawan hanya atas dasar hasil yang diperolehnya dan bukan pada usaha mereka (Imai, 1998: XIX). Di bawah ini adalah penjabaran dari perbedaan antara kaizen dan inovasi dilihat dari karakteristiknya, sebagai berikut:
KAIZEN | INOVASI |
- Orientasi Umum
- Orientasi pada Manusia
- Perhatian pada Pendalaman
- Dibangun dengan Tenologi yang ada.
- Informasi terbuka, dibagikan
- Kelompok Kerja
| - Orientasi pada Keahlian
- Orientasi pada Teknologi
- Perhatian Lompatan Jauh
- Cari Tenologi Baru
- Informasi tertutup Perorangan
- Individual
|
Gb 1. Tabel perbedaan antara kaizen dan inovasi
Penggabungan kaizen dan inovasi akan melahirkan kesempurnaan.
1.2.2 Konsep Kaizen
- Konsep 3 M (Muda, Mura, dan Muri)
Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau efisiensi.
a. Muda (無駄) diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan.
b. Mura (村) diartikan sebagai pengurangan perbedaan.
c. Muri (無理) diartikan sebagai pengurangan ketegangan.
Gb 2. Ilustrasi konsep Muda, Mura, dan Muri
- Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)
Konsep 5 S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep 5 S merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang sasaran pokok industri yang meliputi:
- Efisiensi Kerja
- Produktifitas Kerja
- Kualitas Kerja, dan
- Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi.
Berikut ini adalah penjelasan yang lebih detil mengenai bagian-bagian dari 5 S.
- Konsep Seiri ( 整理 )
Seiri adalah memisahkan benda yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan, kemudian menyingkirkan yang tidak diperlukan (ringkas). Sesungguhnya, terdapat banyak barang yang tidak diperlukan di dalam setiap pabrik. Barang yang tidak diperlukan artinya barang tersebut tidak dibutuhkan untuk kegiatan produksi saat ini (Hirano, 2005: 13).Untuk mengetahui barang-barang yang perlu dibuang, barang harus dipisahkan menjadi yang diperlukan dan yang tidak diperlukan. Hal ini disebut dengan "Seiri visual”, kemudian dilaksanakan menggunakan label merah seperti di perusahaan Toyota.
Contoh daftar periksa untuk menerapkan strategi label merah dapat dilihat pada gambar 1.2 seperti di bawah ini.
Peserta : Pabrik, Bahan, Manajemen Jangka Waktu : 1-2 bulan
Hal : Pastikan para pekerja tidak menyembunyikan
barang yang tidak diperlukan.
↓
2. MEMBEDAKAN BARANG DENGAN LABEL MERAH |
|
Persediaan : Bahan mentah, komponen, produk Sarana : mesin, peralatan, jig dan alat, cetakan, kereta, pengangkut, meja
Ruang : Lantai, rak, tempat penyimpanan.
↓
3. MENENTUKAN STANDAR LABEL MERAH |
|
Memperjelas standar untuk barang yang tidak diperlukan: contohnya "TANPA LABEL" untuk barang yang akan digunakan untuk bulan berikutnya; "DENGAN LABEL" untuk barang yang tidak akan digunakan pada bulan berikutnya ↓
Penting bahwa setiap orang cepat melihatnya. 1. Kertas merah ukuran A4
2. Meliputi nama barang, kuantitas, alasan, dan sebagainya.
↓
1. Jangan menyuruh orang yang langsung terkait untuk menempelkannya. (supervisor yang melakukan, agar tidak mengganggu pekerjaan para pekerja). 2. Jangan dengarkan alasan-alasan.
3. Harus tegas.
4. Tempelkan label pada setiap barang yang dipertanyakan.
5. JumlaH label menunjukan efisiensi pemeriksaan bukan Kegagalan pemeriksaan.
↓
6. MENANGANI BARANG DENGAN LABEL MERAH & EVALUASI |
|
Persediaan : Daftar persediaan yang tidak diperlukan memisahkan barang persediaan yang hanya digunakan sewaktu-waktu.
Peralatan : Pindahkan atau keluarkan setiap barang yang dapat menghalangi penerapan kegiatan 5 S
- Konsep Seiton ( 整頓 )
Konsep ini menyusun dengan rapi dan mengenali benda untuk mempermudah penggunaan. Kata Jepang seiton ( 整頓 ) secara harfiah berarti menyusun benda dengan cara yang menarik (rapi). Dalam konteks 5 S. ini berarti mengatur barang-barang sehingga setiap orang dapat menemukannya dengan cepat. Untuk mencapai langkah ini, pelat penunjuk digunakan untuk menetapkan nama tiap barang dan tempat penyimpanannya (Yasuhiro,1995: 249). Seiton memungkinkan pekerja dengan mudah mengenali dan mengambil kembali perkakas dan bahan, dan dengan mudah mengembalikannya ke lokasi di dekat tempat penggunaan. Pelat penunjuk digunakan untuk memudahkan penempatan dan pengambilan kembali bahan yang diperlukan.
Gambar 3. Pelat Tempat, Pelat Letak, Pelat Kode Barang (Yasuhiro, 1995: 256)
Gambar 4. Pelat kode Barang dan Label Kode Barang di Tempat Parkir
- Konsep Seiso ( 清掃 )
Konsep ini selalu mengutamakan kebersihan dengan menjaga kerapihan dan kebersihan (resik). lni adalah proses pembersihan dasar dimana suatu daerah disapu dan kemudian dipel dengan kain pel. Karena lantai, jendela, maupun dinding harus dibersihkan, seiso setara dengan aktifitas pembersihan berskala besar yang dilakukan setiap akhir tahun di rumah tangga Jepang.
Meskipun pembersihan besar-besaran di seluruh perusahaan dilakukan beberapa kali dalam setahun, tiap tempat kerja perlu dibersihkan setiap hari. Aktifitas itu cenderung mengurangi kerusakan mesin akibat tumpahan minyak, abu, dan sampah. Contohnya, kalau ada pekerja yang mengeluh ada mesin yang rusak ini tidak berarti mesin itu perlu penyetelan. Sebenarnya, yang diperlukan mungkin hanya program pembersihan di tempat kerja (Yasuhiro,1995:249).
- Konsep Seiketsu (清潔)
Seiketsu yaitu usaha yang terus menerus untuk mempertahankan 3S tersebut diatas, yakni Seiri, Seiton), dan Seiso. Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang sudah menjadi baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja yang rawat, kerawanan dan penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat dicegah sedini mungkin (Kristianto, 1995: 47). Memelihara tempat kerja tetap bersih tanpa sampah atau tetesan minyak adalah aktivitas Seiketsu. Antara seiso dengan seiketsu sangat berkaitan erat.
- Konsep Shitsuke (仕付 )
Shitsuke adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar terus menerus melakukan dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan aktivitas perbaikan serta membuat pekerja terbiasa mentaati aturan (rajin). Hal ini dianggap sebagai komponen yang paling sukar dari 5 S. Untuk aktivitas ini, pekerja Jepang diharapkan melatih pengandalian diri sendiri, bukan dikendalikan manajemen (Yasuhiro, 1995:266).
- Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)
Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4).
Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya (Imai, 2005: 5).
- Konsep 5 W + 1 H
Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5 W + 1 H (what, who, why, where, when dan how).
- Budaya Mutu BINUS University
Dalam mengembangkan kehidupan lembaga pendidikan dan menjalankan roda organisasi serta guna membantu para BINUSian agar memiliki jati diri yang mantap,BINUS University memiliki Budaya Mutu yang kerap disebut dengan istilah BINUSian Culture. Budaya mutu ini melandasi setiap civitas akademisi yakni mahasiswa, dosen, karyawan dan alumni. Civitas akademika di BINUS disebut dengan BINUSian. Berikut lima Budaya Mutu tersebut,
1. Percaya pada Tuhan Yang Maha Esa (Trust in God), suatu keyakinan bahwa Tuhan senantiasa akan menjaga dan mendampingi dalam suka dan duka. Nilai ini juga menanamkan kepada BINUSian untuk selalu bersyukur.
2. Perbaikan menerus (Continous Improvement), yakni suatu nilai yang menanamkan suatu usaha tiada henti untuk membuat hari esok lebih baik dari hari ini. Sebuah semangat pantang menyerah bila menghadapi hambatan atau kegagalan.
3. Penggunaan tolok ukur atau panutan (Benchmarking) yakni suatu kesiapan untuk belajar terus dari orang atau organisasi lain yang dianggap lebih baik. Sebuah usaha untuk siap mengamati, belajar serta mencoba, termasuk berani bertanya dan mendengarkan apa yang perlu dilakukan serta senantiasa mencari peluang yang ada.
4. Ketuntasan (Sense of Closure), yakni suatu usaha yang tekun dan konsisten dan berani mengakhiri rencana yang sudah diputuskan, karena ini merupakan kunci tercapainya kesuksesan.
5. Kekeluargaan dan kebersamaan (Sense of Belonging), yakni suatu usaha untuk bekerjasama serta berkomunikasi dengan orang lain melalui kerjasama tim.
Dari kelima Budaya Mutu di atas, butir kedua yakni Continous Improvement menggulirkan kebijakan mutu ISO 9000. Civitas akademika, dalam hal ini yang saya rasakan sebagai karyawan, erat sekali pada proses perbaikan terus menerus. BINUSian diminta untuk terus berkarya, mengevaluasi dan memperbaiki bila dalam perjalanan proses yang dilakukan kurang tepat. Untuk mahasiswa sendiri, BINUS University mengharapkan mereka adalah cikal bakal yang kuat dalam mengeksplorasi ilmunya secara terus menerus (life long learner). Kontinuitas ini yang menjadikan BINUS yang pada era tahun 1974 hanya sebagai lembaga kursus komputer biasa.
2.1 Implementasi Budaya Mutu Continous Improvement
Sebuah organisasi, yang memiliki kualitas tinggi, selalu berusaha untuk mencoba memuaskan para pelanggan mereka. Komitmen manajemen puncak tidaklah cukup untuk menghadirkan layanan/produk yang berkualitas. Masing-masing organisasi harus menerapkan manajemen kualitas yang terintegrasi dan melibatkan setiap personil dalam organisasi tersebut. Pada awalnya, standar ISO 9001 dibentuk sebagai parameter bagi pabrik industri. Kemudian, kebutuhan akan penerapan manajemen kualitas dalam pelayanan industri, yang mengacu pada standar ISO 9001, menjadi berkembang, termasuk dalam institusi pendidikan.
BINUS berasumsi bahwa penerapan manajemen kualitas pada perguruan tinggi amatlah mendesak. Proses penerapannya lebih sulit dibandingkan pada pabrik-pabrik karena ditangani secara virtual. Proses pembentukan kualitas bahkan jauh lebih sulit apabila organisasi tersebut ternyata belum memiliki sistem manajemen kualitas.
Sistem manajemen kualitas pada universitas, dimulai oleh BINUS University sejak tahun 1996, telah diakui secara internasional pada tahun 1997. BINUS meraih Sertifikat ISO 9001 pada tanggal 17 November 1997 karena kontribusi dan penerapan sistem manajemen kualitas pada lingkup perancangan kurikulum dan materi perkuliahan, proses pelaksanaan perkuliahan, pengajaran dan penelitian.
Bukanlah suatu usaha yang mudah dalam meraih penghargaan tersebut. BINUS University menjalani enam tahap proses: persiapan, kumpulan dokumen, implementasi dan audit, peningkatan dan pencegahan, dan terakhir adalah sertifikasi. Proses tersebut dimulai dengan pembentukan Info Plan, yang berisi mengenai informasi berupa strategi yang digunakan dalam institusi manajemen. Sertifikasi tersebut diperbaharui pada tanggal 10 Februari 2005. Lebih jauh lagi, BINUS University sukses meningkatkan Sistem Manajemen Kualitas menjadi ISO 9001:2000 pada tanggal 13 November 2001. Sertifikasi ISO 9001 adalah pengakuan dasar dari mutu internasional. BINUS merupakan unversitas pertama di Indonesia, yang meraih Sertifikasi ISO 9001. Hal ini membuktikan bahwa BINUS University telah siap untuk menghadapi era globalisasi. Penghargaan tersebut telah menyadarkan BINUS bahwa kualitas adalah hal yang paling penting, meliputi: penerapan, pemeliharaan dan peningkatan yang berkesinambungan. Merupakan satu hal yang amat penting bagi setiap universitas untuk “belajar” dalam upaya meningkatkan kemampuan dan pengetahuan mahasiswa.
Pola pembelajaran dan pencapaian prestasi menggunakan Balanced Scorecard Approach telah dirancang secara harmonis dengan pengembangan kemampuan dan pengetahuan yang didukung dengan sistem manajemen kualitas serta langkah-langkah untuk meningkatkan materi dan sumber daya manusia sejak tahun 2001.
Dalam pengendalian standart ISO ini, setiap bagian terkait saling sinambung meningkatkan target dan kinerja. BINUS memiliki gugus kendali mutu yang menjalankan TQM (total quality management), gugus kendali mutu ini dikenal dengan nama CfQ atau Center for Quality (Biro Kendali Mutu). Bagian ini yang secara menyeluruh menjadi pusat pengendalian system dengan orientasi berpegang pada kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk mengukur seberapa keberhasilan dan sinyalemen kegagalan demi daya saing BINUS di kancah global.
Gambar 5. Implementasi ISO-9001 di BINUS University
2.2 Korelasitas Kaizen dengan Budaya Mutu Continous Improvement
Dari paparan di atas, penulis menyadari talian antara Kaizen dengan Budaya Mutu Continous Improvement. Ini terlihat dari segmentasi kaizen, BINUS berorientasi pada manajemen dan kelompok dalam hal ini terlihat dalam Gugus Kendali Mutu yang dimiliki BINUS untuk mengendalikan sistem dan manajemen. Kaizen juga terasa pada semangat Continous Improvement setiap bagian yang tergabung dalam BINUSian (komunitas atau civitas akademika BINUS University). Budaya ini menjadi refleksi pada semangat pantang menyerah demi perbaikan dan penyempurnaan. Apabila dalam prosesnya, target terlalu tinggi atau terlalu rendah, ada laporan per periodik yang menjadi acuan berjalannya proses di suatu bagian. Misalkan sebuah jurusan, menargetkan 100 persen dosen tepat waktu mengumpulkan nilai, dan berhasil, maka tidak hanya dosen tersebut yang mendapat reward tetapi jurusan, operasional sampai dengan Rektor akan mendapat reward yang sesuai, begitu pun sebaliknya.
Pemberian reward atau penghargaan yang menjadi ciri dalam manajemen kaizen, diejawantahkan dengan baik pula di BINUS University. Di mana pengukuran hasil kerja melibatkan proses, terlihat dari laporan yang dibuat per tri wulan. Hal ini untuk melihat kesenjangan program yang “mandeg” atau sulit dilaksanakan, dan melihat effort atau usaha yang dilakukan sampai dengan periode yang telah ditetapkan. Jika program tersebut gagal, akan dikaji ulang dengan melihat proses yang sudah dilakukan. Orang-orang yang terkait baik individu atau tim, harus memperlihatkan usaha yang terus menerus. Sesuai dengan makna yang terkandung dalam arti kaizen itu sebenarnya yakni perbaikan yang sinambung.
Dan sistem PDCA (plan, do, check, action) melekat pada sistem evaluasi atas kinerja per individu maupun per bagian. Untuk hal ini, dapat dilihat dari KPI (Key Perfomance Indicator), yang berisi rencana atau target dalam skala tahunan, periode (seperti 2010, 2020), kemudian laporan pengejawantahan rencana tersebut, evaluasi berkala, dan langkah-langkah yang simultan. Semua adalah kerangka implementasi continous improvement di BINUS University.
- PENUTUP (Refleksi Penulis)
Mutu menjadi sangat penting dan menjadi nilai tambah untuk meningkatkan daya saing. Perusahaan di mana pun dengan stake holder seperti apa pun memiliki pekerjaan rumah yang terus menerus untuk memperbaiki kinerjanya. Tentu saja efisiensi menjadi “harga mati” untuk meminimalisasi budget. Rendah risiko, dan rendah biaya namun tetap menggunakan akal sehal menjadi slogan “manis” dalam filosofi kaizen. Mendengar beberapa kali sharing tentang Toyota Way, dalam benak saya terlintas “dekiru kana…”. Tidak muskil mungkin buat orang Jepang yang terbiasa dengan budaya tertib, pekerja keras dan efisiensinya yang tinggi, tapi orang Indonesia?
Di Indonesia, negara yang terkenal dengan “segala bisa/bebas”, friksi akan selalu ada dalam penerapan kaizen di tempat kerjanya. Di BINUS, tidak selalu mulus perjalanan contionous improvementnya. Evaluasi yang terpampang tidak selalu menghasilkan reward, bisa jadi malah perjalanan panjang untuk sebuah hasil yang lebih baik. Seperti makna yang terkandung dalam arti kata kaizen itu sendiri yakni perbaikan terus menerus. Misalnya terjadi pada anak dengan hasil studi yang rendah, sang mahasiswa harus rela melewati jalan yang lebih panjang daripada teman-temannya yang baik hasilnya. Mengikuti mentoring dan mentoring lagi, tidak lulus lagi, kembali pembinaan-pembinaan. Tentu saja di sini BINUS tidak lepas tangan, ada bagian yang mengurusi hal ini tanpa harus mahasiswa menambah uang lagi hanya untuk kursus di luar kampus, efisiensi bukan?
Dan perjalanan panjang sejak 1997 sampai dengan sekarang, bahkan dengan penambahan indicator ala Malcom Balrigde, BINUS menuju 2020. Masih banyak inovasi, masih banyak improvement. Terlepas dari hal itu, kaizen mengajari kita untuk berintropeksi, berorientasi pada kerja, dan perbaikan. Jadi plan, do, check and action!
Sumber:
Imai, Masaaki. 1998. Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada Manajemen.
Jakarta: CV Taruna Grafica
Imai, Masaaki. 2005. Kaizen. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo
Handayani, Ratna (2005). Nilai Pemikiran Suzuki Shosan dan Ishida Baigan dalam Gemba
Kaizen sebagai Pendekatan Akal Sehat, berbiaya Rendah pada Manajemen Jepang. Jurnal Nihon Gakushuu, 1.
Hirano, Hiroyuki. (2005). Penerapan 5S di Tempat Kerja. Jakarta: PQM
Monden, Yasuhiro. (1995). Sistem Produksi Toyota: Suatu Ancangan Terpadu untuk
Penerapan Just in Time (buku pertama).Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo
http://indokaizen.wordpress.com/2008/01/20/kaizen-usaha-tiada-henti-agar-lebih-baik/
http://elqorni.wordpress.com/2008/04/08/kaizen-%e2%80%9cjust-in-time-manajemen-jepang%e2%80%9d/
http://doublehasanah.wordpress.com/2008/01/02/kaizen-ciri-khusus-manufaktur-jepang/
